เรื่องที่ 1.2.2 ลักษณะโครงสร้างองค์กรทางการตลาด 

     องค์กรธุรกิจทั่ว ๆ ไปจะประกอบด้วยฝ่ายต่าง ๆ เช่น ฝ่ายผลิต การเงิน บุคคลและการตลาดขณะเดียวกัน
ผู้บริหารแต่ละองค์กรจะให้ความสำคัญและตอบสนองตลาดในระดับที่ต่างกันด้วย ซึ่งอาจแสดง
ให้เห็นด้วยรายละเอียดและโครงสร้างองค์กรดังต่อไปนี้

องค์กรธุรกิจแบบดั้งเดิม (Traditional Organization)

    ในบรรดาองค์กรธุรกิจนั้น มีจำนวนไม่มากนักที่จะมีการใช้แนวคิดการตลาดอย่างแท้จริง ส่วนใหญ่ผู้บริหาร
จะบริหารองค์กรโดยมีโครงสร้างองค์กรรูปแบบเดิม ๆ คือ ผู้บริหารระดับสูงมีการตัดสินใจและสั่งการตามขั้นตอน
 และมอบหมายอำนาจลดหลั่นกันไป ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้มีโอกาสที่จะคลุกคลีหรือรับทราบข้อมูล และเห็นว่า
ฝ่ายการตลาดมีหน้าที่และความสำคัญเท่าเทียมกับฝ่ายอื่น ๆ อันได้แก่ ฝ่ายผลิตการเงิน ฝ่ายบริหารบุคคล
 คือการตลาดเป็นเพียงหน้าที่หนึ่งใน องค์กรเท่านั้น ผู้บริหารเชื่อว่าถ้ามีการให้ความสำคัญกับฝ่ายตลาดมาก
 จะเท่ากับตัดทอนอำนาจการสั่งการของตน องค์กรธุรกิจที่ใช้แนวคิดดังกล่าวนั้น อาจพิจารณาได้จาก
การกำหนดผังองค์กรดังต่อไปนี้

องค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า (Customer Oriented Company Organization)

   องค์กรส่วนมากไม่ได้ตระหนักถึงความสำคัญหรือให้ความสนใจด้านการตลาดจนกว่าจะเกิดวิกฤตการณ์บางประการ
อันได้แก่ ยอดขายลดลงไปเรื่อย ๆ การเติบโตของยอดขายชะลอลดลง ผู้บริโภคมีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอันส่งผลกระทบ
ต่อสินค้าขององค์กร คู่แข่งขันมีจำนวนเพิ่มขึ้นทั้งจากคู่แข่งขันในประเทศและต่างประเทศ ค่าใช้จ่ายทางการตลาดเช่น
งบโฆษณา ส่งเสริมการขาย และอื่น ๆ ได้เพิ่มมากขึ้น จนฝ่ายจัดการต้องทบทวนโครงสร้างองค์กรใหม่
และเน้นการตลาดเพิ่มขึ้นเพื่อให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวบางครั้งได้รับการต่อต้าน
จากฝ่ายอื่น ๆ หรือบางครั้งกว่าองค์กรจะเรียนรู้และปฏิบัติตามแนวคิดการตลาดก็ช้าเกินไปแล้ว
   องค์กรธุรกิจที่มีชื่อเสียงซึ่งเน้นการตลาดและให้ความสำคัญแก่ลูกค้าและบริหารธุรกิจด้วยปรัชญาดังกล่าวมีหลายองค์กร
ที่มีชื่อเสียงระดับโลกอันได้แก่ ห้าง Walmart, โรงแรม Marriotte McDdonald's ของสหรัฐอเมริกา บริษัท Sony, Toyota และ
Canon ของญี่ปุ่น หรือบริษัท IKEA, Club Med, Elextrolux, Nokia, ABB, Lego ของยุโรป องค์กรเหล่านี้มีลักษณะร่วมกัน
กล่าวคือ มุ่งเน้นลูกค้าและโครงสร้างองค์กรมีลักษณะสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอด
เวลา โดยเริ่มที่ฝ่ายจัดการระดับสูงที่สัมผัสกับลูกค้าตลอดเวลาและพนักงานในฝ่ายการตลาดต่างได้รับการอบรมอย่างดี
และมีจิตสำนึกในการบริการและแก้ไขปัญหาให้ลูกค้า แม้แต่พนักงานฝ่ายอื่น ๆ เช่น ฝ่ายการเงิน ฝ่ายวิจัย ฝ่ายผลิต บุคคล
 ล้วนแต่ยอมรับแนวคิดว่าลูกค้าคือ ผู้สำคัญยิ่งขององค์กร และทุก ๆ ฝ่ายต้องทำงานร่วมกันโดยยึดลูกค้า
เป็นศูนย์กลางโดยฝ่ายตลาดคือผู้ประสานงานหลัก ดังพิจารณาจากโครงสร้างองค์กรดังนี้

องค์กรธุรกิจที่ผลการดำเนินงานดี (High-Performance Business Company)

    หลังจากที่อธิบายลักษณะและโครงสร้างองค์กรที่เน้นลูกค้าและตลาดแล้ว ต่อไปจะพิจารณาถึงภาพรวม
ขององค์กรธุรกิจที่มีการดำเนินงานที่ดีและมีประสิทธิภาพสูงซึ่งบริษัทที่ปรึกษาธุรกิจชั้นนำ Arthur D.Little
 ได้อธิบายว่มีส่วนประกอบ 4 ประการ คือ ผู้มีส่วนได้เสียของธุรกิจ (Stakeholders) กระบวนการ (Process)
ทรัพยากร (Resources) การจัดองค์กรและ วัฒนธรรมองค์กร (Organization and Organizational Culture)
 ดังผังแสดงรายละเอียดและ กลยุทธ์ต่อไปนี้

ผู้มีส่วนได้เสียของธุรกิจ (Stakeholders)

     ในองค์กรธุรกิจที่มีผลการดำเนินงานดีเด่นนั้น เบื้องต้นต้องมีการกำหนดว่าผู้มีส่วนได้เสียทางธุรกิจขององค์กรนั้น
มีใครบ้าง และเขาเหล่านั้นมีความต้องการอะไร ความต้องการของแต่ละฝ่ายมีข้อขัดแย้งกันมากน้อยเพียงใด
 ในอดีตธุรกิจมักให้ความสนใจต่อผู้ถือหุ้นของธุรกิจ แต่ปัจจุบันองค์กรยุคใหม่จะให้ความสำคัญต่อผู้เกี่ยวข้องหรือ
ผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ด้วย เช่น ลูกค้า พนักงาน ซัพพลายเออร์ คนกลางทางธุรกิจ ตลอดจนชุมชน ซึ่งธุรกิจต้องคำนึงว่า
หน้าที่ คือ การทำให้บรรลุความพอใจในเบื้องต้นตามที่แต่ละฝ่ายได้คาดหวังไว้ซึ่งจัดว่าเป็นงานพื้นฐานขององค์กรธุรกิจ
 ขณะเดียวกันองค์กรอาจตั้งเป้าหมายการดำเนินงานที่ดีสำหรับทุก ๆ ฝ่ายด้วย ซึ่งต้องชั่งน้ำหนักความสำคัญก่อนหลังว่า
ต้องการให้น้ำหนักที่ฝ่ายใดก่อน ขณะเดียวกันต้องมีความยุติธรรมสำหรับทุก ๆ ฝ่าย
    ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นกับฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งย่อมส่งผลไปยังฝ่ายอื่น ๆ เป็นวงจร เช่น ถ้าองค์กรทำให้พนักงานปฏิบัติการ
มีความพอใจ ย่อมทำให้เขาเหล่านั้นทุ่มเทการทำงาน ผลผลิตของสินค้าและบริการย่อมเกิดประสิทธิภาพ ลูกค้า
ย่อมเกิดความพอใจและมีการซื้อซ้ำ ทำให้ยอดขายและกำไรเติบโตส่งผลต่อมูลค่าหุ้นและเงินปันผล
ผู้ถือหุ้นพอใจและปรารถนาลงทุนเพิ่ม ก่อเกิดผลผลิตและกำไรเติบโตไปเรื่อย ๆ

กระบวนการ (Process) 

     องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายด้านการเติบโตด้วยการจัดการและสร้างจุดเชื่อมโยงของกระบวนการทำงานให้ดี
 แต่เดิมธุรกิจมักตั้งฝ่ายหรือแผนกต่าง ๆ ซึ่งการปฏิบัติงานจะคำนึงถึงเป้าหมายของฝ่ายและแผนกโดยไม่ได้
มองถึงเป้าหมายรวมหรือปัญหาที่จะเกิดขึ้นในฝ่ายอื่น ๆ เลย
   องค์กรที่มีการปฏิบัติงานดีเด่นจะมุ่งเน้นและจัดการกระบวนการในธุรกิจหลัก อาทิเช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
การสร้างลูกค้าใหม่ การักษาลูกค้าเดิม การจัดการคำสั่งซื้อ การพัฒนาคุณภาพสินค้า เป็นต้น หลักการใหญ่ ๆ คือ
 การปรับกระบวนการใหม่ (Reengineering) เพื่อให้กระบวนการทำงานกระชับ ตัดทอนขั้นตอนที่ไม่จำเป็นออก
และเกิดประสิทธิภาพมากขึ้น ขณะเดียวกันพยายามสร้างและส่งเสริมให้มีทีม Xerox มีหน่วยงานเพื่อปฏิบัติการ
ต่อลูกค้าอันประกอบด้วยการรวมตัวและเชื่อมโยงระหว่างพนักงานขาย ฝ่ายลำเลียงจัดส่งสินค้า ฝ่ายติดตั้งเครื่อง
 ฝ่ายบริการและฝ่ายเก็บเงิน ทั้งนี้เพื่อให้การทำงานทั้งระบบไม่ติดขัดและบริการลูกค้าได้อย่างดีที่สุด

ทรัพยากร (Resources)

     ทุกองค์กรต้องการทรัพยากรมาหล่อเลี้ยงระบบการทำงาน ทรัพยากร หมายถึง แรงงาน วัตถุดิบ เครื่องจักร
พลังงาน ข้อมูล ฯลฯ แนวคิดเกี่ยวกับการบริหารจัดการทรัพยากร มีการเปลี่ยนแปลงจากเดิมกล่าวคือ องค์กรในอดีต
มักพยายามจัดหาและสะสมหรือลงทุนเพื่อให้ได้ทรัพยากรต่าง ๆ มาไว้ในองค์กรแต่ปัจจุบันได้ติดสินใจ
ที่จะพึ่งพิงภายนอกหรือว่าจ้างให้ภายนอก (Outsources) เป็นผู้จัดหาหรือดำเนินการให้แทนในงานบางอย่าง
หรือทดแทนทรัพยากรที่ไม่ใช่จุดวิกฤตขององค์กร ทั้งนี้เพราะเล็งเห็นว่ามีความประหยัดต้นทุนและ
ง่ายต่อการจัดการมากกว่าการดำเนินงานด้วยตนเอง เช่น บริษัทใหญ่ ๆ โอนถ่ายงานด้านการจัดการระบบข้อมูลให้
IBM ดำเนินการ เพื่อตนเองจะได้ทุ่มเทยังงานหลักต่อไป บริษัทไนกี้ว่าจ้างให้โรงงานในย่านเอเชียผลิตรองเท้า
และเครื่องแต่งกายกีฬาเนื่องจากโรงงานย่านนี้มีทักษะการตัดเย็บที่ดี แต่บริษัทจะดำเนินการการวิจัยและพัฒนา
การออกแบบ การจัดการงานสินค้าและการตลาดด้วยตนเอง เพราะถือว่าคือจุดที่สร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน

การจัดองค์กรและวัฒนธรรมองค์การ (Organization and Organizational Culture)

    องค์กรประกอบด้วยโครงสร้าง นโยบาย และวัฒนธรรมขององค์กร โดยปกติแล้วองค์ประกอบเหล่าน
ี้จะมีการปรับเปลี่ยนตามสภาวะแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วอยู่ตลอดเวลา โครงสร้างและนโยบาย
สามารถเปลี่ยนแปลงได้ แม้ว่าจะค่อนข้างยากก็ตาม แต่การเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรจัดว่ายิ่งยากกว่ามาก
 ความหมายของวัฒนธรรมองค์กรยังไม่มีผู้ใดบัญญัติไว้อย่างชัดเจนแต่อาจอธิบายได้ว่า
   "วัฒนธรรมองค์กร คือ ประสบการณ์ร่วมกันของบุคลากรในองค์กร เรื่องราว ตำนาน ความเชื่อ และบรรทัดฐานที่ยึดมั่นกัน
 ซึ่งทั้งหมดนี้จะกำหนดลักษณะขององค์กรได้"
    บางครั้งวัฒนธรรมองค์กรอาจพัฒนามาจาก บุคลิกภาพของผู้บริหารระดับสูง และนิสัยของพนักงานในองค์กร
ตัวอย่างเช่น ลักษณะการเป็นผู้ประกอบการของบิลเกตต์ซึ่งเป็นผู้บริหารของไมโครซอฟต์นั้น เริ่มต้นธุรกิจด้วยตนเอง
และมีความกระตือรือล้นอยู่ตลอดเวลา ย่อมมีส่วนผลักดันให้พนักงานเกิดวัฒนธรรมในการทำงานอย่างมีพลัง
ที่จะขับเคลื่อนองค์กรเพื่อให้เป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ เป็นต้น