เรื่องที่ 1.3.1 คุณค่าเพื่อลูกค้า

          ปรัชญาและแนวคิดเรื่องของลูกค้าเป็นพื้นฐานที่สำคัญยิ่งในการบริหารการตลาด    หน้าที่ของการตลาดใน
ปัจจุบัน คือ   การเสนอสินค้า/บริการที่ประกอบด้วยคุณค่า  เพื่อให้ลูกค้าเกิดความพอใจสูงสุด  ในที่นี้จะอธิบายถึง
ประเด็นเรื่องคุณค่าที่ลูกค้าได้พบวิธีการนำเสนอคุณค่าแก่ลูกค้า

คุณค่าที่ลูกค้าได้รับ (Customer Delivered Value)

          คุณค่าที่ลูกค้าได้รับนั้นเกิดขึ้นจากผลต่างระหว่างคุณค่าทั้งหมดที่ลูกค้าได้เมื่อเทียบกับต้นทุนทั้งหมดที่จ่าย
ไป

          คุณค่าทั้งหมด (Total Customer Value)   หมายถึง  ประโยชน์ทั้งมวลที่ลูกค้าคาดหวังจากการใช้สินค้าและ
บริการ

          ต้นทุนทั้งหมด (Total Customer Cost)   หมายถึง   ต้นทุนทั้งหมดที่ลูกค้าคาดว่าจะต้องจ่ายไปเพื่อในการให้
ได้สินค้ามาใช้   เริ่มตั้งแต่การหาข้อมูลการให้ได้มาของสินค้า  ต้นทุนขณะที่ใช้สินค้า/บริการ   จนถึงต้นทุนที่เกิดขึ้น
เพื่อขจัดซากสินค้านั้น ๆ
  เราสามารถแสดงผังภาพเพื่อให้เข้าใจได้ง่ายดังนี้

          การตัดสินใจของผู้บริโภคนั้นจะประเมินจากค่าความแตกต่างของคุณค่าทั้งหมดหักด้วยต้นทุนทั้งหมด  ถ้าค่า
ต่างกันยิ่งมากถือว่าคุณค่าที่ได้รับมีความคุ้มค่าเมื่อเทียบกับค่าที่ต่างกันน้อย      หรืออีกนัยหนึ่งอาจกล่าวในรูปของ
สัดส่วนที่เกิดขึ้นระหว่างคุณค่าทั้งหมดเมื่อเทียบกับต้นทุนที่จ่าย   ตัวอย่างเช่น




          สัดส่วนของคุณค่าเมื่อเทียบกับราคา   เราเรียกว่า  Value Price Ratios   ถ้าค่าที่ได้ยิ่งมาก   (อย่างน้อยควร
เท่ากับ 1)   นั่นหมายความว่าผู้บริโภคจะมีความรู้สึกคุ้มค่าในการซื้อสินค้านั้น ๆ


วิธีการเสนอคุณค่าแก่ลูกค้า (Delivering Customer Value)

          องค์กรการตลาดอาจเสนอคุณค่าและส่งมอบคุณค่าด้วยเครือข่ายใน 2 ลักษณะ  คือ
          1.  การใช้ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain)   Michael E. Portor    เป็นผู้กำหนดโมเดลห่วงโซ่แห่งคุณค่า
โดยกล่าวว่าองค์กรทางการตลาดจะมีการทำกิจกรรมใน   2  ลักษณะ    คือ   กิจกรรมหลัก  (Primary Activities) 
และกิจกรรมเสริม (Support Activities)

          กิจกรรมหลัก    ของธุรกิจนั้นเริ่มตั้งแต่การผลิตสินค้าและแนะนำสินค้าสู่ตลาดโดยเริ่มตั้งแต่การสั่งซื้อและ
ลำเลียงวัตถุดิบเข้าโรงงาน (Inbound Logistics)  สู่กระบวนการผลิตสินค้า (Operation s) กระจายสินค้าสำเร็จ
รูปโดยการขนส่งลำเลียง (Outbound Logistics) เสนอสู่ตลาดโดยใช้การตลาดและขาย (Marketing and Sales)
 พร้อมกับการบริการ (Service) ดังภาพที่ 1.10

          ในการบริหารกิจกรรมหลักนี้          ผู้รับผิดชอบสมควรที่จะต้องตรวจสอบต้นทุนและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นในทุก
ขั้นตอนอย่างละเอียด      องค์กรสามารถปรับปรุงได้โดยการเปรียบเทียบต้นทุนและการดำเนินงานของตนเองกับ
คู่แข่งขัน (Benchmark)    แล้วหาวิธีการปรับปรุงกระบวนการการดำเนินงานให้กระชับ  ประหยัดต้นทุน และเกิด
ประสิทธิภาพพร้อมกับสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นในแต่ละห่วงโซ่เหล่านี้     โดยเฉพาะห่วงโซ่ที่เกี่ยวโยงกับธุรกิจหลัก
ขององค์กรเช่น ถ้าธุรกิจของเราเป็นการบริการเราต้องทุ่มเททรัพยากรและความพยายามทั้งหมดเพื่อสร้างสรรค์
การบริการอย่างดียิ่งกล่าวคือ   ลูกค้าสามารถติดต่อกับบุคคลในองค์กรได้อย่างถูกต้องง่าย  สะดวก   ขณะเดียว
กันได้รับการตอบสนองอย่างรวดเร็ว      และพอใจในคำตอบและการบริการถ้าองค์กรธุรกิจมีหน้าที่ในการพัฒนา
ผลิตภัณฑ์แล้วกิจกรรมทั้งหมดต้องมุ่งไปที่การวิจัยและพัฒนาและเสนอสินค้าใหม่ ๆ ที่มีคุณภาพเพื่อตอบสนอง
ตลาดเป้าหมายอย่างทันเวลาภายใต้กรอบงบประมาณที่กำหนดธุรกิจค้าปลีกรายใหญ่ของโลก ซึ่งมีสาขาต่าง ๆ 
ได้พยายามสร้างขีดความสามารถให้เหนือกว่าคู่แข่งขันโดยบริหารกระบวนการหลักที่สำคัญต่อการค้าปลีก คือ 
การจัดการสินค้าคงคลัง  และการลำเลียงสินค้าไปยังแต่ละสาขาของห้างจากซัพพลายเออร์โดยตรงและไม่ต้อง
ผ่านสำนักงานใหญ่       ทั้งนี้เนื่องจากข้อมูลยอดขายของสินค้าในแต่ละห้างเชื่อมต่อข้อมูลกับซัพพลายเออร์ด้วย
เครือข่ายคอมพิวเตอร์ทำให้ซัพพลายเออร์สามารถเติมสินค้าแต่ละห้างให้เต็มได้ทันทีที่สินค้าชนิดนั้น ๆ ได้ขายไป

          กิจกรรมเสริม   ได้แก่  การจัดการสาธารณูปโภคต่าง ๆ เช่น ระบบน้ำประปา  ไฟฟ้า ฯลฯ    การจัดการด้าน
ทรัพยากรมนุษย์และบุคลากรที่ดีมีประสิทธิภาพ    การนำเทคโนโลยีมาใช้ในการบริหาร      และปฏิบัติการต่าง ๆ 
ตลอดจนการจัดหาและทำนุบำรุงอุปกรณ์และสิ่งต่าง ๆ ในโรงงานและองค์กรให้มีสภาพดีสมบูรณ์เหล่านี้ล้วนแต่
มีส่วนทำให้กิจกรรมหลักดำเนินไปด้วยดีเกิดประสิทธิภาพ     และลดต้นทุนได้ และย่อมส่งผลให้องค์กรเกิดกำไร
เช่นกัน


การใช้เครือข่ายเพื่อนำคุณค่า (Value-Delivery Network)

          องค์กรธุรกิจปัจจุบันยังพยายามสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันเพื่อชิงนำเสนอคุณค่าให้กับลูกค้าโดย
ผ่านเครือข่ายของซัพพลายเออร์ (Supplier)    และคนกลางที่จัดจำหน่ายสินค้าหรืออีกชื่อหนึ่งคือ   Supply Chain 
ตัวอย่างเช่น   บริษัทที่ขายกางเกงยีนส์อันมีชื่อเสียงมีการขายสินค้าผ่านห้างสรรพสินค้าชื่อดังทุก ๆ วัน    จะมีการ
รวบรวมข้อมูลยอดขายเกี่ยวกับขนาด   สีสัน   รูปแบบ  จากสาขาต่าง ๆ ของห้าง แล้วส่งข้อมูลดังกล่าวไปยังผู้ผลิต
ผ้าซึ่งจะส่งข้อมูลต่อไปยังกิจการที่ส่งวัตถุดิบเกี่ยวกับด้ายและเส้นใยต่อไป    ทุกฝ่ายจะได้ข้อมูลและสามารถตอบ
สนองได้ทันทีด้วยเครือข่ายระบบ EDI (Electronic Data Interchange)   ข้อมูลที่นำมาใช้เพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการ
ผลิตและจำหน่ายจึงเป็นข้อมูลจริงและทันสมัย   มิใช่ข้อมูลจากการประมาณการของผู้ผลิตเท่านั้น   การแข่งขันรูป
แบบใหม่ขององค์กรการตลาด      ในปัจจุบันจึงแข่งกันในเรื่องการสร้างคุณค่าผ่านเครือข่ายการตลาดเป็นประเด็น
สำคัญ